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PREISUNTERGRENZE TEIL I
ABGRENZUNG VON HOTELBEISPIELEN
Die nachfolgende Beschreibung und Anleitung soll dabei unterstützen, die Berechnung der Preisuntergrenze für eine Veranstaltung zu erstellen. Da dies insbesondere in Full Service Hotels eine Herausforderung sein kann, versuchen wir uns schrittweise einem Ergebnis anzunähern. Hierzu wurden 3 Hoteltypen definiert, welche in der Komplexität aufsteigend sind.
Eventlocation - Basics
Eine Eventlocation, welche ausschließlich Veranstaltungsflächen für MICE-Geschäft zur Verfügung stellt und der Einfachheit halber nur einen Raum hat. Umsätze und Kosten können dadurch voll in die Berechnung der Preisuntergrenze aufgenommen werden, zusätzlich ist keine Unterteilung auf verschiedene Kostenstellen oder Abgrenzung zwischen Profit und Cost Centern vorzunehmen.
Tagungshotel - Advanced
Dieser Hoteltyp entspricht einem klassischen Tagungshotel, welches seinen Fokus klar auf Meeting und Events legt und die eindeutig damit in Verbindung stehenden Leistungen wie Übernachtung, sowie Food & Beverage anbietet. Ausgeschlossen in diesem Beispiel ist jegliches Leisure-Geschäft sowie sonstige Leistungen, welche nicht im Zusammenhang mit einer Veranstaltung in dem jeweiligen Hotel stehen.
Full Service Hotel - Nerds
Ein Full Service Hotel stellt einen klassischen Hotelbetrieb dar, wie er überwiegend in der deutschen Hotellandschaft vorkommt. Es ist dabei nicht relevant, welchen Anteil am Gesamtumsatz der Veranstaltungsbereich hat. Anhand dieses Beispiels sollen Störfaktoren und etwaige, herauszurechnende Effekte aufgezeigt werde. Da dies letztendlich aber immer eine Frage des jeweiligen Betriebes ist, werden zuvor genannte Faktoren und Effekte nur erläutert, eine genaue Berücksichtigung der jeweiligen Berechnung gilt es für den jeweiligen Betrieb zu definieren.
DIE MASTER-EXCEL
Die Excel-Tabelle soll eine einfache Berechnung der Preisuntergrenze (PUG) ermöglichen. Dabei gibt es verschiedene Stufen der Preisuntergrenze und einen daraus abgeleiteten Deckungsbeitrag. Diese Werte sind miteinander verknüpft, wobei der Deckungsbeitrag den Betrag darstellt, der zur Deckung der nachgelagerten Kosten dient. Wir gehen davon aus, dass Verpflegungs- und Raumkosten separat berechnet werden, sodass die Raummiete nicht in die Tagungspauschale einbezogen ist. Warum? Die Kosten für den Raum bleiben im Wesentlichen gleich, unabhängig davon, wie viele Personen den Raum nutzen. Aus diesem Grund leiten wir eine klare Handlungsempfehlung ab: Die Raumkosten sollten getrennt von der Pauschale berechnet werden. Diese Verkaufsstruktur ist besonders relevant angesichts von Energiekrisen und steigenden Kosten für Bauarbeiten und Rohstoffe. Es erfordert genaues Hinschauen und bietet eine solide Argumentationsgrundlage für diese Herangehensweise.
Die Werte für die Berechnung der Preisuntergrenze können im besten Fall aus einer detaillierten betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) durch den Steuerberater entnommen werden. Es ist jedoch zu beachten, dass diese BWA auf der genauen Periode basiert. Das bedeutet, dass Umsätze und Kosten der betrachteten Periode tatsächlich zugeordnet sind und nicht auf Grundlage von Zahlungsein- und ausgängen erstellt wurden. Bei Fragen dazu könnt ihr gerne euren Steuerberater hinzuziehen. Die Umsätze sind zwar hauptsächlich für die Preisuntergrenze nicht notwendig, aber für den Deckungsbeitrag und einige Kennzahlen sind sie relevant.
Nutzt die Excel-Tabelle gerne, um eure jeweilige Preisuntergrenze zu berechnen. Am Ende der Tabelle stehen verschiedene Kennzahlen, die später in diesem Abschnitt erläutert werden.
Kommen wir nun zu den einzelnen Abschnitten:
Die Umsätze und Warenkosten werden netto erfasst - also ohne Umsatzsteuer - und in die Tabelle eingetragen. Entsprechend ist die am Ende berechnete Preisuntergrenze ebenfalls netto, was dementsprechend berücksichtigt werden muss. Die Umsätze sollten idealerweise in die Kategorien Food, Beverage, Raummiete und Technik aufgeteilt werden. Die Kosten sollten ebenso in Food, Beverage, Sonstiges und variable Personalkosten unterteilt werden. Variable Personalkosten können zum Beispiel Leiharbeitskräfte und Aushilfen sein, die auf Stundenbasis bezahlt werden. Die klare Erfassung von Umsätzen und Kosten ermöglicht es später, den Wareneinsatz und die Kostenquote zu berechnen. Raumbedingte Kosten werden zu einem späteren Zeitpunkt erfasst und fallen normalerweise unter die anlagenbedingten Kosten.
Wenn wir nur die Kosten für Food und Beverage sowie die variablen Personalkosten betrachten und diese durch die Anzahl der abgerechneten Personen in der erfassten Periode teilen, ergibt sich die PUG I (auch kurzfristige Preisuntergrenze genannt), für die Verpflegungskosten. Dies setzt voraus, dass die variablen Personalkosten ausschließlich für die Bewirtung der Teilnehmer anfallen und nicht für die Bereitstellung des Raums. Sollte dies der Fall sein, müssen diese Kosten gesondert berücksichtigt werden.
Im nächsten Schritt widmen wir uns den operativen Kosten, welche alle Kosten umfassen, die mit dem operativen Betrieb in Verbindung stehen. Zunächst sind hier die Personalkosten zu erfassen, die nicht direkt von der Umsatzhöhe abhängen. Diese Kosten werden in der Regel als sprungfixe Kosten[1] bezeichnet. Wenn möglich, sollten die sprungfixen Kosten aufgeteilt werden, um die PUG für die Verpflegung und den Raum separat zu berechnen. Es ist ratsam, diese in F&B-bezogene und raumabhängige Personalkosten zu unterteilen.
Zu den Energiekosten gehören hauptsächlich Ausgaben für Strom, Wasser und Wärme. Da wir uns weiterhin auf das Beispiel des Eventbetriebs beziehen, können diese Kosten als Gesamteinheit betrachtet werden und müssen nicht separat aufgeschlüsselt werden. Unter die Kategorie Marketing und Verwaltung fallen Kosten für Werbung, Buchhaltung sowie für ausgelagerte Aufgaben wie Steuerberatung und Lohnabrechnung. Die Zusammensetzung dieser Kostenkategorie kann je nach Betrieb stark variieren.
Sonstige operative Kosten können Aufwendungen für Wartung von Geräten, Schulungen oder Leistungen von externen Dienstleistern sein. Auch hier können betriebsspezifische Unterschiede auftreten. Beispielsweise, wenn man Kosten für externe Gärtner berücksichtigt: Man könnte diese entweder als sonstige operative Kosten erfassen, da man sie auch mit eigenem Personal ausführen könnte, oder als anlagebedingte Kosten im Zusammenhang mit dem Gebäude betrachten. Die finale Entscheidung darüber, wie diese Kosten kategorisiert werden, hängt vom jeweiligen Betrieb und Einzelfall ab.
Nachdem wir den Kostenblock erfasst haben, können wir erstmals eine kurzfristige PUG für den Raum berechnen:
Im Hinblick auf die Räume berücksichtigen wir die Kosten bis auf den Quadratmeter, um verschiedene Raumgrößen angemessen einzubeziehen. Falls es aufgrund von Raumzuschnitten, Säulen oder der allgemeinen Architektur zu starken Unterschieden in den Belegungsmöglichkeiten kommt, besteht die Möglichkeit, eine optimale Bestuhlung festzulegen, also eine maximale Personenanzahl basierend auf einer vergleichbaren Bestuhlungsvariante. Beachte jedoch, dass die Kennzahl wenig aussagekräftig ist, wenn ein Vergleich mit anderen Einrichtungen geplant ist.
Jetzt besteht die Möglichkeit, bei der Berechnung der F&B-PUG alle relevanten Kosten einzubeziehen. Davor müssen jedoch die operativen Kosten, die nicht unmittelbar F&B oder dem Raum zugeordnet werden können, aufgeteilt werden. Vereinfachend nehmen wir an, dass wir diese Kosten realistisch anhand des Umsatzes auf F&B und Raum aufteilen können. In den kommenden Beispielen im Hotelsektor werden wir hierauf detaillierter eingehen.
Um die Berechnung auch für die Räumlichkeiten umzusetzen, betrachten wir den letzten Kostenblock, und zwar die anlagebedingten Kosten. Hierunter fällt üblicherweise die Miete für gemietete Betriebsstätten oder die Abschreibungen (Absetzung für Abnutzung = AfA) des Gebäudes und des Anlagevermögens. Zudem sind Kapitalkosten wie Zinsen und Versicherungen für das Gebäude und die Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA) zu berücksichtigen und zu erfassen. Sonstige anlagebedingte Kosten könnten Verträge für die Wartung von Brandmeldeanlagen, Instandhaltungskosten für die Räumlichkeiten oder Ausgaben für Verbrauchsmaterialien wie Leuchtmittel sein.
Sobald wir nun alle Kosten erfasst und aufgeteilt haben, können wir auch die langfristige Preisuntergrenze (PUG) für unsere Räumlichkeiten berechnen:
An dieser Stelle möchten wir nochmal deutlich betonen, dass die ermittelten Werte nicht mit einem neuen Verkaufspreis gleichzusetzen sind. Wenn man dies tut, wird man im besten Fall lediglich kostendeckend arbeiten.
Es sind außerdem Aspekte zu berücksichtigen, die in diesen Kalkulationen nicht enthalten sind. Hierzu gehören unter anderem kalkulatorische Geschäftsführergehälter, Gewinnzuschläge, Opportunitätskosten[2] sowie Rückstellungen für Renovierungen und unvorhergesehene Ereignisse.
Im dritten und nächsten Teil unserer Reihe werden wir uns noch einmal detailliert der Kostenaufteilung einzelner Positionen widmen. Gerade am Beispiel von Personalkoste merkt man schnell, dass man diese nicht so einfach einer Abteilung zuordnen kann. Aber auch hierfür gibt es Ansätze und Hilfsmittel, dies umzusetzen. Bleibt also gespannt!
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[1] Sprungfixe Kosten verhalten sich proportional zu der Menge, können aber nur in ganzen Kapazitäten abgenommen werden. Beispiel: Ein Zimmermädchen kann bis zu 15 Zimmer am Tag reinigen. Hat das Hotel nun 16 Zimmer, so braucht es zwei Zimmermädchen, die Personalkosten verdoppeln sich sprunghaft bis zu einer Kapazität von 30 Zimmern. (vgl. Hänssler, Management in der Hotellerie und Gastronomie, S. 307)
[2] Opportunitätskosten sind Kosten, welche nicht mit einem direkten Aufwand oder Auszahlung verbunden sind, sondern entsprechend entgangenen Erträgen. Zahlt ein Inhaber oder Geschäftsführer sich kein Gehalt aus, sondern beteiligt sich ausschließlich an dem Gewinn, so ist seine Arbeitskraft mit Opportunitätskosten, also entgangenen Erträgen aus beispielsweise anderer Anstellung, verbunden. (vgl. Wöhe, Einführung in der Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 649)
