Die Kunst der dynamischen Preisgestaltung | Step II

Der eine, richtige Preis existiert in der Hotellerie nicht. Vielmehr gibt es für jeden Kunden, jedes Produkt und jeden Zeitpunkt einen optimalen Preis. Ziel einer dynamischen Preisstrategie ist es daher, zu jedem Zeitpunkt den höchstmöglichen Preis abzubilden, um den Profit an jedem einzelnen Tag zu optimieren.

Aufgrund dieser vielen Wahrheiten empfiehlt es sich, nicht nur einen, sondern mehrere Preise anzubieten. Dies bietet zwei wesentliche Vorteile: Zum einen geben wir dem Gast eine Wahlmöglichkeit und damit das Gefühl der Kontrolle, was dem menschlichen Bedürfnis nach Selbstbestimmung entspricht. Zum anderen können wir verschiedene Gästetypen mit unterschiedlichen Präferenzen hinsichtlich Zahlungsbereitschaft, Risikofreude und Verpflegung gezielt ansprechen.

Doch Vorsicht ist geboten: Wer zu viele Raten anbietet, stiftet Verwirrung und erschwert dem Gast die Entscheidung – ein Phänomen, das durch das bekannte "Marmeladen-Experiment" eindrücklich belegt wurde. Als Faustregel für eine gute Balance gilt: drei bis fünf sichtbare Raten pro Zimmerkategorie.

Diese Raten sollten sich in einzelnen Aspekten unterscheiden, wie zum Beispiel:

• Verpflegung (z.B. mit Frühstück, Halbpension)
• Stornierungsrichtlinie
• Zahlungsbedingungen
• Vertriebskanal
• Aufenthaltsdauer

Dabei gilt die Grundregel: Je restriktiver eine Rate, desto günstiger sollte sie sein. Um dies stets zu gewährleisten und den Prozess der Preissetzung zu vereinfachen, wird ein sogenannter Ratenbaum aufgebaut. In diesem gibt es eine Stammrate (in der Regel die Best Flexible Rate), von der sich die anderen Raten wie Äste ableiten.

Beispiel

Grundlegende Preisstrukturen
Steht der Ratenbaum, geht es an die dynamische Preisgestaltung. Hierfür haben sich über die Jahre verschiedene Konzepte entwickelt.

BAR Stufen Pricing
Das BAR (Best Available Rate) Stufen Pricing ist die ursprüngliche Form der dynamischen Preisgestaltung. Hierbei werden verschiedene Preise als BAR-Level vordefiniert und je nach Nachfrage wird der Preis auf eines dieser Level gesetzt. Die Vorteile dieser Methode sind ihre leichte Umsetzbarkeit auch ohne komplexes Revenue-Management-System sowie die schnelle Akzeptanz bei Mitarbeitern und Gästen.

Der große Nachteil liegt jedoch in der Starrheit des Systems. Durch die vordefinierten Preisstufen ist es kaum möglich, graduell zu preisen. Oft entsteht die Situation, dass ein BAR-Level zu günstig erscheint, das nächsthöhere aber bereits zu teuer ist. Daher werden hier oft zusätzliche Methoden wie Aufenthaltsrestriktionen oder verschärfte Stornierungsbedingungen genutzt, um die Nachfrage zu steuern.

Open Pricing
Das Open Pricing verabschiedet sich vollständig von starren Preisstufen und setzt auf maximale Flexibilität. Zwischen einem definierten Mindest- und Höchstpreis kann jeder beliebige Preis gewählt werden. Dies erlaubt eine punktgenaue Preispositionierung im Markt und die Abschöpfung jeder graduellen Nachfrageänderung.

Der Hauptunterschied zum BAR Stufen Pricing besteht darin, dass die Nachfragesteuerung fast ausschließlich über den Preis geschieht. Auf Restriktionen wird weitgehend verzichtet, um die Sichtbarkeit zu maximieren. Zudem werden nicht nur die Raten selbst, sondern auch alle Auf- und Abschläge dynamisiert. So kann der Abschlag für eine nicht stornierbare Rate beispielsweise je nach Nachfrage zwischen -5 % und -15 % variieren. Diese hohe Variabilität erfordert ein exzellentes Datenmanagement und leistungsstarke Systeme, was die Komplexität zu seinem größten Nachteil macht.

Ansätze zur Trigger-basierten Preisanpassung
Nachdem die Preisstruktur definiert ist, stellt sich die Frage: Wann und warum wird ein Preis geändert? Hierfür gibt es verschiedene Ansätze.

Occupancy-basiertes Pricing
Bei diesem Ansatz wird bei Erreichen einer vordefinierten Auslastung der Preis automatisch um einen festgelegten Betrag angehoben – beispielsweise eine Erhöhung um 10 € bei Erreichen von 50 % Belegung. Diese Methode wird oft in Kombination mit dem BAR-Stufen-Pricing verwendet. Der Vorteil ist, dass der Preis meist nur eine Richtung kennt: nach oben.

Dieser umgangssprachlich auch als „Easy-Jet“ oder „Ryanair“ Modell bezeichnete Ansatz gilt als veraltet, da die Nachteile überwiegen. So wird der Preis erst dann erhöht, wenn die Auslastung bereits gestiegen ist. Das führt vor allem in kleinen Häusern dazu, dass viele Zimmer „zu günstig“ verkauft werden, da die Nachfrage nicht durch den Forecast antizipiert wird. Noch schlimmer macht es eine fehlende Segmentierung, da in diesem Fall Gruppenbuchungen dafür sorgen, dass die Auslastung sprunghaft steigt, was eine Preiserhöhung auslöst, obwohl die tatsächliche Marktnachfrage für Individualreisende unverändert ist.

Wettbewerbsbasiertes Pricing
Beim wettbewerbsbasierten Pricing orientiert sich der Revenue Manager primär an den Preisen seiner direkten Mitbewerber. Das Ziel ist es, die dem Wert des eigenen Produkts entsprechende Position im Markt konstant zu halten. Dies ist ein valider Ansatz, der jedoch für sich allein selten zum maximalen Erfolg führt.

Vorteile: Mit einem guten Rate-Shopper und einer klaren initialen Analyse ist die Umsetzung relativ einfach. Nachfrageänderungen im Markt werden anhand der Preisreaktionen der Mitbewerber indirekt nachvollzogen. 
Nachteile: Man bleibt reaktiv und schwimmt lediglich im Markt mit, anstatt selbst Akzente zu setzen. Zudem gibt es nicht den einen Wert des Produkts. Jeder Gast definiert Wert anders: Während ein Gast bereit ist, für die etwas größeren Zimmer des Mitbewerbers mehr zu zahlen, schätzt ein anderer vielleicht das ausgezeichnete Restaurant im eigenen Haus. Man weiß außerdem nie, welche interne Buchungssituation den Mitbewerber zu seiner Preisentscheidung veranlasst hat.

Pace-basiertes Pricing
Beim Pace-basierten Pricing wird der Preis anhand bestehender Vorbuchungsstände und deren Entwicklung bestimmt. Der Fokus liegt also auf der eigenen Buchungsentwicklung, was diesen Ansatz deutlich unabhängiger vom Wettbewerb macht.

Die Buchungsentwicklung ist einer der klarsten und verlässlichsten Indikatoren für die tatsächliche Nachfrage nach dem eigenen Produkt. Diese Methode wird meist als leistungsstärkste angesehen. Es orientiert sich an einer Standard- oder historischen Buchungskurve: Ist der aktuelle Buchungsanstieg steiler als gewöhnlich, deutet dies auf eine hohe Nachfrage hin und die Preise sollten erhöht werden. Verläuft die Kurve flacher, müssen die Preise eventuell gesenkt werden, um die Nachfrage anzukurbeln. Der einzige Nachteil ist, dass man mit dieser Methode allein manchmal über das Ziel hinausschießt und sich zu teuer oder zu günstig im Markt positioniert. Daher bleibt eine regelmäßige Beobachtung der Mitbewerber auch beim Pace-basierten Pricing unerlässlich.

Fazit: Die Mischung macht's
Die moderne, erfolgreiche Preisstrategie liegt nicht in der Wahl eines einzigen, isolierten Ansatzes. Die wahre Kunst besteht darin, die Stärken der verschiedenen Methoden zu einem hybriden Modell zu kombinieren.

Eine flexible Open-Pricing-Struktur bildet die ideale Grundlage. Die primäre Steuerung der Preisänderungen sollte durch eine vorausschauende Pace-Analyse erfolgen, da sie die authentischste Nachfrage widerspiegelt. Gleichzeitig dient der Blick auf den Wettbewerb als wichtiger Reality-Check, um die eigene Position im Markt zu kalibrieren und nicht den Anschluss zu verlieren.

Am Ende ist Revenue Management eine datengetriebene Disziplin, die jedoch immer auch strategischen Weitblick und ein tiefes Verständnis für das eigene Produkt und die Zielgruppe erfordert.

Die Kunst der dynamischen Preisgestaltung | Step II

• 19.05.2026