Forecasting | Step V
VOM UMSATZFORECAST ZUR INTEGRIERTEN UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Der Forecast ist in der Hotellerie weit mehr als eine Prognose der zukünftigen Zimmerumsätze. Er ist ein zentrales Steuerungsinstrument, das Revenue Management, Vertrieb, operative Abteilungen und Controlling miteinander verbindet. Ein professioneller Forecast zeigt nicht nur, welchen Umsatz ein Hotel voraussichtlich erzielen wird, sondern auch, welche Kosten, personellen Ressourcen und operativen Maßnahmen erforderlich sind, um dieses Ergebnis zu erreichen.
Dabei hat sich die Rolle des Revenue Managements deutlich verändert. Moderne Revenue-Management-Systeme können heute große Datenmengen verarbeiten, Nachfrageentwicklungen erkennen und Preis- sowie Belegungsszenarien berechnen. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch auch heute darin, diese Ergebnisse richtig zu interpretieren, externe Einflüsse zu berücksichtigen und die Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaftlichkeit des Hotels zu verstehen.
Ein guter Forecast beantwortet drei zentrale Fragen:
* Umsatz: Wie viel Geschäft werden wir voraussichtlich generieren, und zu welchen Preisen?
* Kosten und Profitabilität: Welche Kosten entstehen durch dieses Geschäft, und welcher operative Ergebnisbeitrag bleibt übrig?
* Operation: Welche personellen und betrieblichen Ressourcen benötigen wir, um die erwartete Nachfrage wirtschaftlich und qualitativ hochwertig abzudecken?
Erst wenn diese drei Perspektiven miteinander verbunden werden, entsteht aus einer reinen Umsatzprognose ein belastbarer Business Forecast.
1. Der Umsatzforecast als Ausgangspunkt
Der Umsatzforecast bildet in der Regel den Ausgangspunkt der gesamten Planung. Im Zentrum stehen die erwartete Zimmernachfrage, die erzielbaren Durchschnittsraten und die daraus resultierenden Umsätze. Allerdings reicht es nicht aus, lediglich den aktuellen Buchungsstand zu betrachten oder die Vorjahreswerte fortzuschreiben.
Ein professioneller Umsatzforecast muss die zukünftige Nachfrage einschätzen und gleichzeitig berücksichtigen, wie sich diese Nachfrage voraussichtlich in tatsächliche Buchungen und Umsätze umwandeln wird.
Die wichtigsten Einflussfaktoren
Aktueller Buchungsstand und Pickup
Der On-the-Books-Stand zeigt, welche Buchungen für einen bestimmten Zeitraum bereits vorliegen. Der Pickup beschreibt, wie sich dieser Bestand innerhalb eines definierten Zeitraums verändert hat.
Dabei sind nicht nur die Anzahl der gebuchten Zimmer, sondern auch die gebuchten Raten, die Marktsegmente, die Vertriebskanäle und die Stornierungswahrscheinlichkeit entscheidend. Ein hoher Pickup bedeutet nicht automatisch, dass der Forecast entsprechend steigt. Wenn der zusätzliche Umsatz hauptsächlich aus stark rabattierten Segmenten stammt oder mit erhöhten Stornierungsrisiken verbunden ist, kann die wirtschaftliche Wirkung deutlich geringer ausfallen als erwartet.
Buchungsvorlauf und Buchungsverhalten
Die Nachfrage entwickelt sich je nach Markt, Saison, Wochentag und Marktsegment unterschiedlich. Geschäftsreisende buchen häufig anders als Urlaubsgäste, Gruppen oder internationale Individualreisende. Auch Ferienzeiten, Messekalender, Feiertage und kurzfristige Veranstaltungen beeinflussen den Buchungsvorlauf.
Revenue Management oder der Hotelier selbst muss daher verstehen, wie sich die Buchungskurve eines bestimmten Datums normalerweise entwickelt und ob die aktuelle Entwicklung tatsächlich auf eine veränderte Nachfrage hindeutet.
Durchschnittsrate und Marktsegmentmix
Ein Umsatzforecast darf nicht ausschließlich auf der erwarteten Zimmeranzahl basieren. Ebenso wichtig ist die Frage, zu welchem Preis, in welchem Segment und über welchen Kanal die Zimmer verkauft werden.
Eine höhere Auslastung kann mit einem niedrigeren RevPAR oder einer geringeren Profitabilität einhergehen, wenn zusätzliche Zimmer nur zu stark reduzierten Preisen verkauft werden. Umgekehrt kann eine niedrigere Auslastung wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn eine hohe Zahlungsbereitschaft besteht und margenstarke Nachfrage erwartet wird.
Deshalb sollten Auslastung, ADR (Average Daily Rate), RevPAR (Revenue per Available Room) und möglichst auch der Nettoumsatz nach Vertriebskosten gemeinsam betrachtet werden.
Nachfrage außerhalb des aktuellen Buchungsbestands
Ein Forecast darf sich nicht ausschließlich aus bereits gebuchten Umsätzen und historischen Pickup-Werten zusammensetzen. Entscheidend ist auch die Einschätzung der noch nicht realisierten Nachfrage. Dazu gehören beispielsweise:
* Veranstaltungen, Messen, Kongresse und lokale Events
* Änderungen im Flug-, Bahn- oder Reiseverkehr
* Ferienzeiten, Feiertage und saisonale Verschiebungen
* Markttrends, Wettbewerbspreise und Veränderungen im verfügbaren Angebot
* Marketingkampagnen, neue Vertriebsaktivitäten und Änderungen in der Vertriebspolitik
* Stornierungen, No-Shows und erwartete Änderungen im Buchungsverhalten
Die entscheidende Frage lautet: Wie viel Nachfrage ist für den verbleibenden Buchungszeitraum noch zu erwarten, und zu welchen Preisen kann diese Nachfrage realisiert werden?
2. Was moderne Revenue-Management-Systeme heute besser können
Revenue-Management-Systeme haben sich von klassischen Preisempfehlungssystemen zu datengetriebenen Prognose- und Optimierungsplattformen entwickelt. Je nach System, Datenqualität und Konfiguration können sie heute wesentlich mehr leisten als eine rein historische Betrachtung der Nachfrage.
Automatisierte Prognosen und Mustererkennung
Moderne Systeme analysieren historische Buchungsdaten, aktuelle Buchungsstände, Pickup-Verläufe, Stornierungen, Ratenentwicklungen und saisonale Muster. Mithilfe statistischer Verfahren und zunehmend auch Machine-Learning-Methoden können sie komplexe Zusammenhänge erkennen, die manuell nur schwer oder mit erheblichem Zeitaufwand auszuwerten wären.
Sie können beispielsweise erkennen, dass ein bestimmter Wochentag regelmäßig kurzfristig an Nachfrage gewinnt, dass sich die Buchungskurve eines Marktsegments verändert oder dass die aktuelle Entwicklung von vergleichbaren historischen Zeiträumen abweicht. Dadurch wird der Forecast dynamischer und kann häufiger aktualisiert werden, ohne dass jede Berechnung manuell durchgeführt werden muss.
Nachfrageprognose und Preisoptimierung
Ein wesentlicher Fortschritt liegt in der Trennung von erwarteter Nachfrage und Preisentscheidung. Leistungsfähige Systeme können Nachfrage prognostizieren, Preiselastizitäten berücksichtigen, Verfügbarkeiten steuern und Empfehlungen für Preis- und Bestandsentscheidungen ableiten. Sie unterstützen das Revenue Management unter anderem bei folgenden Fragen:
* Welche Nachfrage ist für einen bestimmten Anreisetag zu erwarten?
* Wie viel zusätzliche Nachfrage ist bei unterschiedlichen Preisen wahrscheinlich?
* Wann sollten günstige Raten geschlossen oder Mindestaufenthalte eingeführt werden?
* Welche Buchungen verdrängen möglicherweise später eintreffende, höher bewertete Nachfrage?
* Wie entwickelt sich die erwartete Zimmerauslastung bei unterschiedlichen Preis- und Nachfrageszenarien?
Dabei gilt: Nicht jedes System verfügt über dieselben Funktionen. Die Qualität der Ergebnisse hängt unter anderem von der Datenbasis, den hinterlegten Regeln, der Systemkonfiguration und der jeweiligen Prognosemethodik ab.
Automatisierung und Szenarien
Moderne Systeme können Forecasts in kurzen Abständen aktualisieren und verschiedene Szenarien berechnen. Dadurch lassen sich Veränderungen schneller erkennen und mögliche Maßnahmen früher bewerten. Allerdings ist zwischen einer automatisierten Preisoptimierung und einem vollständigen Umsatzforecast zu unterscheiden. Ein System, das Zimmerpreise und Verfügbarkeiten optimiert, prognostiziert nicht zwangsläufig den gesamten Hotelumsatz einschließlich Gastronomie, Veranstaltungen, Spa oder sonstiger Leistungen. Ebenso wenig liefert es automatisch eine vollständige Kosten- und Ergebnisplanung.
Der entscheidende Fortschritt liegt daher nicht darin, dass das Revenue Management keine Prognosen mehr erstellen muss. Vielmehr kann es einen größeren Teil der Zeit für die Interpretation der Ergebnisse, die strategische Steuerung und die Abstimmung mit anderen Abteilungen einsetzen.
3. Was im Revenue Management weiterhin selbst bedacht werden muss
Auch die leistungsfähigste Software kann nur mit den Daten, Annahmen und Rahmenbedingungen arbeiten, die ihr zur Verfügung stehen. Ein System kann Muster erkennen, aber nicht zwangsläufig beurteilen, ob eine besondere Situation im Hotelgeschäft gerade eine strukturelle Veränderung oder lediglich eine kurzfristige Abweichung darstellt. Die Aufgabe des Revenue Managements besteht deshalb darin, die Systemprognose kritisch zu prüfen und mit dem tatsächlichen Markt- und Unternehmenskontext abzugleichen.
Besondere Ereignisse und außergewöhnliche Situationen
Ein historisch sehr ähnlicher Vergleichszeitraum ist nicht automatisch ein geeigneter Forecast-Vergleich. Eine Messe kann verschoben worden sein, ein Großkunde kann wegfallen, eine Flugverbindung kann eingestellt werden oder ein Wettbewerber kann wegen einer Renovierung vorübergehend weniger Zimmer anbieten. Auch ein neues Hotel im Markt, eine geänderte Positionierung oder ein Wechsel in der Vertriebsstrategie können dazu führen, dass historische Muster ihre Aussagekraft verlieren.
Im Revenue Management müssen solche Ereignisse identifiziert, ihre Auswirkungen bewertet und die Prognose gegebenenfalls manuell angepasst werden. Dabei sollte jede wesentliche Anpassung nachvollziehbar dokumentiert werden: Was wurde verändert, warum wurde es verändert und welche Annahme liegt zugrunde?
Gruppen, Corporate Business und Großbuchungen
Gruppen- und Firmenbuchungen stellen besondere Anforderungen an den Forecast. Eine große Gruppenanfrage kann den erwarteten Umsatz erheblich verändern, obwohl sie noch nicht verbindlich bestätigt ist. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, ob die Gruppe tatsächlich zusätzliches Geschäft generiert oder höherwertige Individualnachfrage verdrängt.
Eine professionelle Prognose unterscheidet deshalb zwischen Anfrage, Option, Vertragsabschluss und tatsächlicher Buchung. Sie berücksichtigt Abschlusswahrscheinlichkeiten, Stornierungsbedingungen, Zahlungsbedingungen, erwartete Zusatzumsätze und mögliche Verdrängungseffekte.
Grenzen historischer Daten
Historische Daten sind eine wichtige Grundlage, aber kein Ersatz für Marktkenntnis. Außergewöhnliche Ereignisse, geänderte Preisstrategien, neue Wettbewerber oder strukturelle Veränderungen können dazu führen, dass Vergangenheitswerte nur eingeschränkt übertragbar sind.
Ebenso wichtig ist die Datenqualität: fehlerhafte Zuordnung von Marktsegmenten, nachträglich geänderte Buchungen, unvollständige Stornierungsdaten oder nicht einheitliche Umsatzdefinitionen können Prognosen verfälschen. Das Revenue Management muss daher nicht nur die Ergebnisse, sondern auch deren Datengrundlage verstehen.
Forecast ist nicht gleich Budget
Das Budget beschreibt das geplante wirtschaftliche Ziel. Der Forecast beschreibt dagegen das aktuell erwartete Ergebnis auf Basis der verfügbaren Informationen. Beide Werte sollten bewusst voneinander getrennt werden. Ein Forecast darf nicht deshalb optimistisch ausfallen, weil das Budget noch nicht erreicht wurde. Ebenso sollte eine positive Abweichung nicht automatisch zu einer Anhebung der Prognose führen, wenn sie lediglich auf einem einmaligen Ereignis beruht. Ein belastbarer Forecast zeigt, was unter den aktuellen Bedingungen realistisch erwartet werden kann. Genau diese Transparenz ermöglicht rechtzeitige Gegenmaßnahmen.
4. Die Verbindung zwischen Umsatzforecast, Kostenforecast und operativem Forecast
Der eigentliche Mehrwert eines professionellen Forecasts entsteht, wenn die erwartete Nachfrage mit den operativen Anforderungen und den daraus resultierenden Kosten verknüpft wird. Ein Umsatzforecast allein zeigt, wie viel Geschäft voraussichtlich generiert wird. Er zeigt jedoch nicht automatisch, ob dieses Geschäft mit den vorhandenen Ressourcen effizient abgewickelt werden kann oder welchen Ergebnisbeitrag es tatsächlich liefert.
Der operative Forecast: Wie viel Geschäft müssen wir bewältigen?
Aus der erwarteten Zimmerauslastung und dem prognostizierten Gästemix lassen sich operative Anforderungen ableiten. Dazu zählen insbesondere der Personalbedarf, die Zimmerreinigung, der Frühstücksbedarf, die Belegung von Restaurants und Bars, der Energieverbrauch sowie die Planung von Veranstaltungen und weiteren Dienstleistungen.
Ein Beispiel: Wenn ein Hotel für einen Samstag mit 90 % Auslastung rechnet, muss das Housekeeping entsprechend viele Abreisen, Bleibezimmer und Anreisen bewältigen. Die erwartete Anzahl an Zimmern allein reicht dafür allerdings nicht aus. Entscheidend ist auch, wie viele Zimmer gereinigt werden müssen, wann die Gäste anreisen und welche Serviceleistungen sie in Anspruch nehmen. Ein operativer Forecast sollte daher mindestens folgende Größen berücksichtigen:
* Erwartete Anreisen, Abreisen und Bleibezimmer
* Erwartete Gästeanzahl und Zimmerbelegung pro Zimmer
* Frühstücks- und Restaurantnachfrage
* Gruppen, Veranstaltungen und besondere Serviceanforderungen
* Benötigte Personalstunden je Abteilung und Schicht
* Geplante Wartungsarbeiten, Zimmerausfälle und Kapazitätsbeschränkungen
Dabei ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Revenue Management, Front Office, Housekeeping, F&B und Operations erforderlich. Nur so lassen sich kurzfristige Veränderungen der Nachfrage rechtzeitig in die Einsatzplanung übertragen.
Der Kostenforecast: Welche Kosten entstehen durch das erwartete Geschäft?
Die Kostenentwicklung hängt nicht nur vom Umsatz, sondern auch von der Art und Zusammensetzung des Geschäfts ab. Ein zusätzlich verkauftes Zimmer verursacht beispielsweise Reinigungskosten, Wäschekosten, Amenities, einen zusätzlichen Energieverbrauch und gegebenenfalls weitere variable Aufwendungen. Bei einem Gast mit Frühstück können zusätzliche Kosten für Lebensmittel, Personal und Betriebsmittel entstehen.
Gleichzeitig sind viele Hotelkosten kurzfristig nur eingeschränkt variabel. Gehälter, Mieten, Versicherungen und ein großer Teil der Grundbesetzung bleiben auch dann bestehen, wenn die Auslastung unter Plan liegt. Deshalb ist eine Unterscheidung zwischen fixen, variablen und stufenfixen Kosten wichtig. Stufenfixe Kosten entstehen beispielsweise, wenn bei steigender Auslastung eine zusätzliche Schicht, ein weiterer Mitarbeiter oder eine zusätzliche operative Kapazität benötigt wird.
Ein sinnvoller Kostenforecast beantwortet deshalb nicht nur die Frage, wie hoch die Kosten voraussichtlich sein werden, sondern auch, welche Kosten durch zusätzliche Nachfrage entstehen und welche Maßnahmen wirtschaftlich sinnvoll sind.
Warum der Umsatz allein kein ausreichender Erfolgsindikator ist
Zwei Szenarien können denselben Umsatz erzielen und dennoch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.
Beispiel: Zwei Umsatzszenarien (vereinfachte Modellrechnung für ein Hotel):
Szenario A
Zimmerumsatz: 50.000 €
Variable Kosten: 8.000 €
Vertriebskosten: 3.000 €
Deckungsbeitrag vor Fixkosten: 39.000 €
Szenario B
Zimmerumsatz: 50.000 €
Variable Kosten: 10.000 €
Vertriebskosten: 6.000 €
Deckungsbeitrag vor Fixkosten: 34.000 €
Obwohl beide Szenarien denselben Zimmerumsatz erzielen, liefert Szenario A einen um 5.000 € höheren Deckungsbeitrag. Ursachen könnten ein günstigerer Vertriebskanalmix, niedrigere Akquisitionskosten oder ein anderer Buchungsmix sein.
Das Beispiel verdeutlicht, warum die Umsatzprognose durch eine Kosten- und Profitabilitätsbetrachtung ergänzt werden sollte. Gerade bei hohen Vertriebskosten, stark rabattierten Raten oder personalintensivem Zusatzgeschäft ist es entscheidend, nicht nur den Umsatz, sondern auch dessen wirtschaftlichen Beitrag zu bewerten.
5. Welche Kennzahlen sollten gemeinsam betrachtet werden?
Ein integrierter Forecast benötigt eine einheitliche Kennzahlenbasis. Dabei sollten Umsatz-, Nachfrage-, Kosten- und Ergebniskennzahlen miteinander verbunden werden.
OTB steht für On the Books, also den bereits gebuchten Bestand. GOP bezeichnet den Gross Operating Profit, also das operative Betriebsergebnis nach den entsprechend definierten operativen Aufwendungen. Die konkrete Definition muss mit dem Controlling abgestimmt sein, damit Forecast und Ist-Werte vergleichbar bleiben.
Nicht jede Kennzahl ist für jedes Hotel gleich relevant. Ein Stadthotel mit hohem Corporate-Anteil benötigt andere Schwerpunkte als ein Resort mit umfangreicher Gastronomie, Spa und saisonalen Schwankungen.
Wichtig ist außerdem, dass die Kennzahlen auf einer widerspruchsfreien Datenbasis beruhen. Ein Forecast des Bruttozimmerumsatzes darf beispielsweise nicht ohne Überleitung mit einem Nettoumsatz nach Provisionen verglichen werden.
6. Wie ein professioneller Forecast-Prozess aussehen sollte
Ein Forecast sollte kein einmaliger Bericht sein, der zum Monatsende erstellt und anschließend kaum noch verändert wird. Es sollte ein laufender Steuerungsprozess sein, der neue Informationen systematisch berücksichtigt.
1. Datenbasis aktualisieren: Buchungsstand, Pickup, Stornierungen, Raten, Marktsegmentmix, Veranstaltungen und Marktinformationen zusammenführen.
2. Systemforecast erstellen: Automatisierte Nachfrage- und Umsatzprognose als objektive Ausgangsbasis nutzen.
3. Fachliche Bewertung durchführen: Besondere Ereignisse, Gruppen, Marktveränderungen und nicht im System abgebildete Informationen prüfen. Abweichungen nachvollziehbar begründen.
4. Umsatz in Kosten und Ressourcen übersetzen: Den abgestimmten Umsatzforecast an Operations und Controlling übergeben und daraus Personal-, Wareneinsatz- und Kostenprognosen ableiten.
5. Abweichungen analysieren und Maßnahmen definieren: Forecast gegen Budget, vorherigen Forecast und Ist-Entwicklung vergleichen, Risiken identifizieren und konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten festlegen.
Wie häufig der Forecast aktualisiert wird, sollte sich an der Dynamik des Hotels orientieren. In einem stark schwankenden Stadthotel können tägliche operative Anpassungen und wöchentliche Forecast-Reviews sinnvoll sein. Für eine langfristige Planung sind zusätzlich rollierende Monats- und Mehrmonatsprognosen notwendig. Entscheidend ist, zwischen kurzfristiger operativer Steuerung und mittelfristiger finanzieller Planung zu unterscheiden. Beide benötigen unterschiedliche Detailgrade und Zeithorizonte.
7. Forecast-Qualität messen und systematisch verbessern
Ein Forecast wird nicht dadurch besser, dass er möglichst präzise aussieht. Er wird besser, wenn seine Abweichungen gemessen, verstanden und zur Verbesserung zukünftiger Prognosen genutzt werden. Dafür sollte das Hotel regelmäßig prüfen:
* Wie stark weicht der prognostizierte Umsatz vom tatsächlichen Umsatz ab?
* Werden Auslastung und ADR systematisch über- oder unterschätzt?
* Wie zuverlässig sind die Prognosen für unterschiedliche Vorlaufzeiten, Marktsegmente und Wochentage?
* Wie gut werden Stornierungen, Gruppenabschlüsse und kurzfristige Buchungen eingeschätzt?
* Wie stark weicht der prognostizierte Personal- und Wareneinsatz vom tatsächlichen Aufwand ab?
* Welche manuellen Forecast-Anpassungen haben sich als richtig oder falsch erwiesen?
Neben der absoluten Abweichung ist insbesondere die systematische Verzerrung wichtig. Wenn ein Hotel seine Nachfrage regelmäßig zu optimistisch prognostiziert, kann dies zu überhöhten Personalplänen und unrealistischen Ergebnisannahmen führen. Eine dauerhaft zu konservative Prognose kann hingegen dazu führen, dass Chancen nicht genutzt und Budgets unnötig vorsichtig gesteuert werden.
Auch die Kostenprognose sollte rückblickend überprüft werden. So lässt sich beispielsweise erkennen, ob die Personalstunden pro belegtem Zimmer realistisch kalkuliert wurden oder ob sich bei bestimmten Auslastungsniveaus zusätzliche Schichten ergeben. Forecast-Qualität ist damit keine einmalige Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess zwischen System, Revenue Management, Operations und Controlling.
8. Fazit: Die Zukunft des Forecasts liegt in der Integration
Revenue-Management-Systeme können heute große Datenmengen schneller analysieren, Buchungsmuster erkennen und Nachfrage- sowie Preisprognosen automatisieren. Sie schaffen damit eine wesentlich bessere Grundlage für die Umsatzsteuerung als rein manuelle oder ausschließlich historische Verfahren.
Dennoch bleibt das Revenue Management unverzichtbar. Es muss Marktkenntnis, strategische Unternehmensziele, besondere Ereignisse und die wirtschaftlichen Konsequenzen von Entscheidungen in die Prognose einbringen. Es muss beurteilen, ob die Systemempfehlungen zur tatsächlichen Situation passen, ob die zugrunde liegenden Annahmen realistisch sind und ob das erwartete Geschäft auch profitabel abgewickelt werden kann.
Der nächste Entwicklungsschritt besteht deshalb nicht allein in immer präziseren Umsatzprognosen. Entscheidend ist die Verbindung von Nachfrage, Preis, Umsatz, Vertriebskosten, Personalbedarf, operativen Aufwendungen und Ergebnis. Ein moderner Forecast sollte nicht nur zeigen, was das Hotel voraussichtlich verkaufen wird. Er sollte auch zeigen, welche Ressourcen dafür benötigt werden, welche Kosten entstehen, welche Risiken bestehen und welches operative Ergebnis realistisch zu erwarten ist.
Damit wird Forecasting von einer reinen Prognosetätigkeit zu einem integrierten Managementinstrument. Revenue Management liefert die Perspektive auf die Nachfrage und den erzielbaren Umsatz. Operations beurteilt die erforderlichen Ressourcen und die Umsetzbarkeit. Controlling stellt die wirtschaftliche Transparenz sicher. Erst das Zusammenspiel dieser Funktionen ermöglicht fundierte Entscheidungen und eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität.
Autorinnen:
Alexandra Schröder & Daniela Hupfeld
Forecasting | Step V
- 19.10.2026
