Für Hotels ist das kein Nebeneffekt, sondern ein echter Margenfaktor. Was als sichere Zahlungsform verkauft wird, kann sich schnell als teurer zusätzlicher Distributionsbaustein entpuppen. Gleichzeitig liegt der Cashflow-Vorteil oft nicht beim Hotel, sondern auf Seiten der Plattform oder des Intermediär. Das Haus trägt also höhere Kosten, ohne im Gegenzug mehr Kontrolle zu gewinnen.

Auch die Tokenisierung im PMS ist in diesem Zusammenhang relevant. Viele Systeme berechnen hierfür Kosten pro Tokenisierung, allerdings wird eine private Gastkreditkarte in der Regel nur einmal tokenisiert und kann bei wiederkehrenden Aufenthalten erneut verwendet werden, ohne dass jedes Mal neue Kosten entstehen. Bei OTA-Buchungen ist die Situation meist anders: Da pro Buchung eine neue virtuelle Kreditkarte übermittelt wird, fällt die Tokenisierung in der Regel jedes Mal erneut an. Zusammen mit den allgemeinen Kreditkartenkosten ist das ein wesentlicher Grund, warum sich einige Hotels bewusst für Modelle entscheiden, bei denen OTA-Umsätze gesammelt und beispielsweise einmal pro Woche per Überweisung ausgezahlt werden, oder nur die private Gastkreditkarte akzeptiert wird.

Ein weiterer relevanter Aspekt ist die Rechnungslegung im Hotelbetrieb bei Zahlungen mit virtueller Kreditkarte. Positiv ist, dass sich Zahlungsströme in vielen Fällen standardisieren und besser dokumentieren lassen, weil Belastungszeitpunkt, Kartenbetrag und Zuordnung zur Buchung systemseitig klar vorgegeben sind. Dies setzt jedoch voraus, dass alle Kanäle, die die Zahlungen mit virtueller Kreditkarte vornehmen zur selben Zeit die Belastungsfreigabe erteilen (z.B. am Tag der Anreise). Gleichzeitig entstehen jedoch auch Nachteile: Die Rechnungsadresse und der tatsächliche Zahlungspflichtige sind nicht immer deckungsgleich, was Rückfragen bei steuerlicher Zuordnung, Belegprüfung oder der Abbildung von Debitorenprozessen auslösen kann. Hinzu kommt, dass Rechnungen und Zahlungseingänge zeitlich auseinanderfallen oder nur eingeschränkt korrigierbar sind, etwa bei Teilstornos, No-Shows oder nachträglichen Leistungsänderungen. Für Hotels bedeutet das: VCC-Zahlungen können die Abwicklung vereinfachen, erhöhen in der Rechnungslegung aber häufig die Komplexität und den Abstimmungsaufwand.

Hinzu kommt ein weiterer kritischer Punkt: Hybride Zahlungsmodelle stehen selten isoliert, sondern wirken gemeinsam mit Preis- und Plattformmechanismen. Hier kommt der Begriff des Undercutting ins Spiel. Gemeint ist, dass der Direktvertrieb durch plattformgetriebene Zahlungs- und Vertriebsstrukturen geschwächt werden kann. Die Plattform kann somit zum Beispiel die eigene Kommissionsmarge verringern, um dem Gast einen attraktiveren Preis anzubieten. Fährt das Hotel eine Direktstrategie, so kann diese hierdurch bedroht werden und der Preis auf den Drittanbietern sogar unter dem auf der direkten Website liegen.

Höhere Kommissionskosten, geringere Sichtbarkeit in Meta-Kanälen und eine schleichende Verschiebung von Wertschöpfung in Richtung Plattform sind mögliche Folgen. Aus einem Payment-Thema wird damit sehr schnell ein Thema der strategischen Vertriebshoheit.

Besonders sensibel ist auch die wachsende Abhängigkeit von Plattformregeln. Die Bedingungen, unter denen ein Hotel eine virtuelle Karte zu eigenen Konditionen belasten kann, sind oft klar vorgegeben. Kriterien wie ausbleibende Rückerstattungen, pünktlich beglichene Rechnungen oder eine ausreichend lange Partnerschaft zeigen, dass der Handlungsspielraum des Betriebs nicht allein durch seine eigenen Prozesse bestimmt wird. Je stärker Plattformen ihre Zahlungslogik mit weiteren Services verbinden, desto größer wird diese Bindung.

Trotzdem wäre es zu kurz gegriffen, hybride Zahlungsmethoden grundsätzlich abzulehnen. Für bestimmte Betriebe, Märkte und Konstellationen können sie sinnvoll sein. Ein großes Stadthotel mit internationalem OTA-Anteil bewertet das Thema womöglich anders als ein familiengeführtes Ferienhotel mit starkem Direktgeschäft. Auch Faktoren wie Gästeherkunft, Betriebsgröße, technischer Reifegrad, Teamkapazität und die Qualität der eigenen Buchungsstrecke spielen eine Rolle. Entscheidend ist deshalb nicht, ob alternative Zahlungsmethoden grundsätzlich gut oder schlecht sind, sondern ob sie zur eigenen Strategie passen.

Genau darin liegt die eigentliche Managementaufgabe. Hotels sollten sich nicht nur fragen, welche Zahlungsart technisch möglich ist, sondern welche Form der Zahlungsabwicklung ihre Profitabilität, ihre Vertriebshoheit und ihre langfristige Positionierung unterstützt. Wer hybride Modelle einfach übernimmt, weil sie bequem erscheinen oder plattformseitig forciert werden, läuft Gefahr, Kosten und Abhängigkeit dauerhaft zu erhöhen. Wer sie dagegen bewusst einordnet, verhandelt und gezielt einsetzt, kann Risiken besser steuern.

Unterm Strich zeigen hybride Zahlungsmethoden in der Hotellerie zwei Gesichter. Als Instrument zur Risikoabsicherung oder Prozessvereinfachung können sie in Einzelfällen sinnvoll sein. Als flächendeckendes Modell im Plattformvertrieb bergen sie jedoch erhebliche Nachteile – vor allem in Form höherer Kosten, geringerer Kontrolle und einer Schwächung des Direktgeschäfts. Der entscheidende Punkt ist daher nicht die Zahlungsart selbst, sondern die Frage, wer am Ende davon profitiert.

Autorin:
Isabell Kunert